日に新たに、日々に新たに、又日に新たなり。

名言・故事・名セリフと駄文をお届けするIT経営コンサルタント川上賢人のブログ。自称『どちらかと言えば天才』がちょっと格好良い事とかを書いてみるチラシの裏。

    タグ:トム・デマルコ

    リスクを避けることは、それに伴う利益をも逃すことになるため、致命的である。 (デッドライン/トム・デマルコ)

    どのような選択、行動にも必ずリスクがあります。

    時にはリスクをとってでも行動することが、成功またはより大きな利益を得るためには必要です。

    個人ではリスクをとることを厭わない人でも、組織やチームとして行動する際には、リスクを避けようとする傾向が強くなります。

    自分以外の人たちへの責任と言うプレッシャーのせいかもしれません。
    あるいは単なる自己防衛かもしれません。

    自己防衛であれ、組織防衛であれ、チームや組織で行動しようとするとき、人はリスクを避けようとします。

    人は安全だとわからないと変更を受け入れない。
    安全が保証されていないと、リスクを避けようとする。

    しかし、変更に伴うリスクを避けることは、より大きな損失を招くことになります。

    組織またはチームとして成果を得るためには、メンバーには安全を保証しつつ、チームリーダーまたはマネージャにはリスクをとることの出来る人物をアサインすることが重要となります。
    私はそう思います。

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    満足の行くコミュニティ作りに成功した組織は、人を引きつける。 (ピープルウェア/トム・デマルコ)

    人に対する投資を退職によって無駄にしないためには、社内にコミュニティを作り上げることが重要。
    そう言う事だと、私は思います。

    同じ職場で仕事をしていれば、多かれ少なかれ仲間意識と言うものが生れてくると思いますが、そういう仲間意識や共同体意識を、どうやってコミュニティに育て上げていくのか。
    これが出来ている組織と出来ていない組織では離職率や生産性に大きく差が出ます。

    以前に書いた、組織の学習能力は、組織がどの程度人を引きとめておけるかで決まる。  (ピープルウェア/トム・デマルコ) にも関連しますが、人を引きつけるコミュニティは離職者が減り、組織の学習能力が向上します。
    つまり、生産性の高い組織、長期にわたって成長できる組織を作るためには、コミュニティ作りは必須の条件と言えます。

    コミュニティは、仕事を通じて自動的に出来るわけではありません。
    チームやオフィスを指揮・監督するマネージャーやリーダーが作る努力をしなければなりません。
    しかし、マネージャーやリーダーの努力だけでは限界があります。
    マネージャーやリーダーがコミュニティを作りやすい環境や仕組みを用意するのは上位のマネージャーや経営者の仕事になります。

    コミュニティ作りは、大きな括りで言えば福利厚生になりますが、ハードウェアではなくソフトウェアです。
    大企業のような施設や設備、制度は必要ありません。
    そもそも、最近話題のgoogleやGMOの様な職場環境に憧れても、ほとんどの中小企業には不可能ですし。
    (法的な最低限度の福利厚生と、規模に合わせたプラスアルファは必要でしょうが・・・)

    コミュニティ作りに大事なのは、人間的なつながりだと、私はそう思います。
    もちろん、どんなコミュニティでも作れば良いというワケではないのですが、それはまた次の機会に。

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    組織の学習能力は、組織がどの程度人を引きとめておけるかで決まる。 (ピープルウェア/トム・デマルコ)

    ノウハウの蓄積や作業効率や生産性の向上など、組織としての強みはその学習能力にあると言えます。
    学習能力には組織形態や経営者/管理者の能力、スタッフのモチベーションなど多くの要因が絡んできますが、一番の基本は『離職率の低さ』だと思います。
    何故なら、知識は人の中にしか無いからです。

    知識はマニュアルやデータベースに蓄積することが出来ますが、それらはドキュメント化された時点で単なる情報になってしまいます。
    情報を再び知識として吸収し、知恵に変換するには多大なコスト(労力・時間)がかかります。
    離職率が極端に高ければ、マニュアルやデータベースに蓄積することすら難しいでしょう。

    もちろん、ノウハウや経験知を組織として蓄積する仕組みも必要ですが、離職率を如何に低く抑えるかを同時に考えていくことが重要です。
    私はそう思います。

    つか、離職率の高い会社(担当者が頻繁に代わる会社)って、取引してて不安になりますよね。
    引継ぎがちゃんと出来てるのかどうか(情報の継続性)も含めて。
    顧客からの信頼を維持すると言う意味でも、離職率を低く抑えることは重要だと、私はそう思います。

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    (2001/11/26)
    トム・デマルコ、ティモシー・リスター 他

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    退職は明らかに無駄なコスト (ピープルウェア/トム・デマルコ)

    退職とその補充に関わるコストは経理上は表面に表れません(せいぜい採用に掛かる費用程度です)が、実際には実に多くのコストが掛かります。

    『新人は最初全く役に立たないし、ひどい場合は足を引っ張る。誰かがその新人の仕事を軌道に乗せるために余計な時間を費やすからだ。』
    です。
    工場のライン作業やパートでこなせる簡易な事務作業などであれば別ですが、いわゆる知識労働者においては、初日から仕事が出来るなんて事はありえません。

    新人の育成コストは研修や教育の体制を整えることで多少は短縮することが出来ますが、ゼロには出来ません。
    例え経験者であってもです。
    本書では新人が一人前になるまで大体5ヶ月、人件費にして3ヶ月分と書かれています。
    最初に読んだのは学生の頃ですが、勤務時代や起業後の私の経験からも、大体そんなものだと感じています。
    おそらく、どの業種でも概ね似たり寄ったりではないかと思います。

    また、離職率が高いと企業文化が根付かず、社内の士気やモチベーションも慢性的に低い状態に陥ります。
    離職率の高い会社は採算性の悪い会社と言わざるを得ません。

    個人事業であれば別ですが、組織として10年持つ会社を作るためには、離職率の問題は避けて通れない課題だと、私はそう思います。


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    (2001/11/26)
    トム・デマルコ、ティモシー・リスター 他

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    管理者の役割は、人を働かせることにあるのではなくて、人を働く気にさせることである。 (ピープルウェア/トム・デマルコ)

    これを理解している管理者/経営者は意外に少ないですが、理解しているからといって簡単に出来るものでないのも確かです。私を含めて。
    個人的には、
    ・目標を与えること
    ・環境を整えること
    ・モチベーションを維持すること
    が管理の基本だと思っていますが、それぞれに色々な方法論やテクニック、思想があるんですよね。
    漸々修学の日々です。


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    (2001/11/26)
    トム・デマルコ、ティモシー・リスター 他

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